¿Los problemas de la selección de personas? o ¿el juego de la ruleta rusa?

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la ruleta rusa de la selección de personas

Los que ya me conocéis sabéis que soy un gran defensor de la profesionalización de la selección de personas, hasta el punto de haber creado una metodología ya conocida como The valueSquares Methodology.

Voy a intentar resumir el gran problema que existe en la selección de personas de manera general. El objetivo no es ofender a nadie sino reflexionar sobre el funcionamiento de las organizaciones, ayudar a mejorar y sobre todo entender la responsabilidad que existe detrás de las decisiones que tomamos y como de impactante es en las personas.

Pero empecemos por el principio.

Breve historia: de dónde partimos.

Como la mayoría conoceréis el reclutamiento se empezó a utilizar a mitad del siglo pasado, en la segmentación de las tareas se empezó a entender que las personas tenían cualidades, (competencias diferentes para las posiciones) heredadas muchos años antes por Francis Galton (1822-1911), el cual dirigió su atención hacia las diferencias individuales y creó técnicas para realizar mediciones, por lo que se le considera el creador de las pruebas psicológicas /(Tests)

La selección de personal con un carácter sistemático surge a partir de la escuela de la administración científica. Frederick Taylor (1903) planteó un grupo de principios de administración vinculados con la supervisión del trabajo de los operarios, formulando como primer principio: “Asignar a cada trabajador la tarea más elevada posible, de acuerdo con sus aptitudes personales (selección científica del trabajador).”

La selección como la conocemos hoy en día se aplicaba ya en los años 80. La Escuela de las Relaciones Humanas norteamericana, a la cual perteneció Puchol, L (1994) ya mencionaba entonces la carencia del sistema, pero, como la democracia, se entendía que era el menos malo de los sistemas.

Drucker, P. (1992) aseguraba que la necesidad de contar con los medios adecuados para proveer a las organizaciones de las personas capaces de enfrentar los retos del desarrollo actual y futuro de la sociedad, tenía que ser una de las estrategias principales de las organizaciones. De ahí surgió la selección por competencias y, posteriormente Daniel Goleman introdujo el concepto de la inteligencia emocional como elemento clave en la gestión organizativa, aunque en la mayoría de los casos de obvie en los procesos de selección. 😉

¿Y cómo estamos ahora?

Pues bien, no hemos avanzado demasiado desde los últimos años. Desde mi punto de vista 40 años son suficientes para adaptar los procesos de selección a la realidad, pero algunas organizaciones siguen haciendo lo mismo. En un ultimo estudio en el cual se preguntó de manera anónima a mas de 9000 directores/as de talento, se extrajo la conclusión que el 87% de las personas tenían muchas dificultadespara identificar el talento, el 62% no seguía ningún método establecido para realizar la entrevista y el 27% solo entrevistaba utilizando el método STAR basado en las competencias de la JD (fuente SHRMn y Gallup).

Por nuestras formaciones de selección por valores han pasado más de 1000 profesionales del talento y todos sin excepción han coincidido en algo: “NADIE nos enseño a realizar entrevistas”,” Empecé yo sola y tuve que espabilarme” etc… la mayoría cuando salen del programa ven la clave que conlleva este “oficio”. Si a todo ello le sumamos la poca valoración que existe en el mercado del rol del reclutador/a, es una combinación tan compleja que, como mínimo, nos lleva a una paradoja muy grande.

¿Cuáles son los datos para medir si hacemos bien el reclutamiento?

Esta pregunta me la han realizado en miles de ocasiones. Normalmente las organizaciones miden turnover, absentismo y promoción interna. En otras organizaciones miden todo el desempeño de las nuevas incorporaciones y buscan que este pon encima de la campana de Gauss. Existen más de 15 indicadores que pueden determinar si el trabajo que estamos haciendo ha tenido un impacto en la estrategia organizativa pero la verdad es que casi nadie los mide. No les resulta interesante.

Linkedin y su herramienta de videoentrevista.

Para que veáis lo importante que es ésto, LinkedIn ha sacado una herramienta para que los candidatos respondan a preguntas pre-escritas por video. Hasta esta parte bien, lo “acojonante” del tema es que esas preguntas no se deberían hacer en una entrevista, básicamente porque no te aportan nada, no te aporta ninguna información que puedas evaluar, pero en el imaginario colectivo quedan bien.

Linkedin videoentrevista

Lo curioso es que todos los medios de comunicación, “medios expertos” de recursos humanos o gestión de personas afirman con un titular enorme (LinkedIn crea una herramienta para analizar las softskills) ¡¡Alucinante!! El mismo titular afirma a continuación, las soft skills cobran más importancia que nunca y LinkedIn lo resuelve para los reclutadores. Con todo el cariño, de verdad creo que las soft skills como dicen no se pueden analizar mediante una pregunta tipo ‘dime tu estilo de liderazgo’ o la típica ‘cuéntame tus puntos fuertes’.

¿Creéis que este tipo de preguntas realmente te ayudan a analizar competencias? ¿Creéis justo y objetivo descartar o pre-seleccionar a una persona por la respuesta grabada que estas personas te puedan facilitar por LinkedIn?.
Si los profesionales de la gestión de personas no entendemos (o no nos creemos) el valor estratégico de los procesos de selección, no vamos bien.

Tenemos el deber de ser los mejores cuando seleccionamos a las personas porque, aunque digan que no, trabajar en un proyecto o en otro nos cambia la vida a [email protected]

 

Germán Cuenca

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