Cómo preparar una conversa por bajo desempeño

Es un clásico de las empresas la “conversa de julio” o “conversa de desempeño” para ver si entidad y empleado van alineados o no a nivel estratégico y el punto en el que se encuentran en ese momento a diversos niveles: rendimiento, mentalidad, motivación…

En enero, tradicionalmente, las organizaciones hablan con sus empleados y establecen unos objetivos (clásica conversación de objetivos) mientras que en julio se suele concretar otra reunión, que es para dilucidar si los objetivos se están cumpliendo, la situación actual etc Lo que, a principios de año, habíamos acordado, se revisa en verano con una conversación que sirve para ver en qué punto estamos.

Esta metodología no se aplica en todas las empresas, hay muchas otras, también válidas. Muchas entidades optan por estar en comunicación y feedback con sus empleados constantemente, pero queríamos hacer referencia al concepto para introducir el tema que trataremos hoy: ¿Qué hago, como líder, cuando tengo un empleado que no rinde y no cumple las expectativas? Trataremos de dar respuesta a eso, no es fácil, pero es posible.

¿Qué hacemos?

Normalmente cuando te ves en una situación así sueles preguntarte, ¿Qué debo hacer, le despido, abronco, le animo, le castigo, le grito, me voy de birras con él/ella, intento motivarle…?

Antes de llegar a esta situación y plantear qué medidas tomar debes plantearte si, previamente, has hecho lo que tenías que hacer como líder. Como por ejemplo, haber tratado de desarrollar su talento, incentivar y facilitar un correcto desempeño, establecer objetivos claros y medibles etc También es interesante la figura, en la empresa, de la persona especializada en skills y, por tanto, encargada de desarrollar habilidades de los empleados y guiarles.

Pero, por mucho que se intente, estas medidas no siempre funcionan, por la razón que sea. Llegado el caso, hay que tomar una decisión. A veces drástica y definitiva, aunque no siempre. En ocasiones podremos darle un giro a la situación y volver al rendimiento esperado y una situación positiva para todas las partes.

Entender cuál es el verdadero problema y qué hacer para solucionarlo

¿Cómo vinculamos objetivos, lo has hecho bien como líder? Quizá el problema ha sido que no has sabido trasladar a tus empleados lo que esperas de ellos. Este problema es más común de lo que parece. En ocasiones hay equipos de trabajo que no tienen claro qué proyectos priorizar o cuáles son los objetivos primordiales que cumplir, ni siquiera cómo abordar según qué proyectos o qué metodologías utilizar.

No todo el mundo es plenamente autónomo, algunos necesitan guía. ¿Es una desventaja? Puede que sí, según el contexto. Pero también es frecuente que aquellos que necesiten un empuje y una guía acaben rindiendo excepcionalmente cuando tienen claro qué hacer. Cada persona es un mundo y hay que adaptarse en la medida de lo posible. El café para todos no vale a la hora de dirigir un equipo.

El quid de la cuestión es: ¿Cómo abordamos una conversación por bajo desempeño, cuando las personas no están haciendo bien su trabajo? Hay que huir de los simplismos: es evidente que se necesita un feedback honesto por las dos partes, pero hacer hincapié en eso es una obviedad.

Necesitamos utilizar mecanismos útiles, una comunicación efectiva. Por ejemplo, es importante no hablar de la persona, sino de la tarea. Es decir, no convertirlo en un ataque personal. No es lo mismo decirle a alguien “Haces mal tu trabajo” que “Esta tarea/actividad no está dando los frutos deseados, veamos qué es lo que falla en el procedimiento y/o aplicación de la metodología y qué podemos hacer para remediarlo.”

Tómatelo en serio

Es vital que te lo prepares bien para cada empleado. Si vas a tener una conversa tan importante sin estudiar el caso en concreto, para eso mejor no la tengas. Acude a la reunión con los datos del desempeño y los puntos que debe mejorar. También es relevante dar un feedback positivo, si solo transmitimos negatividad podemos hundir al empleado. Eso no significa que haya que mentir o pasar por alto un mal desempeño, hay que ser claros, pero la información se puede transmitir de una forma mucho más efectiva si lo hacemos mediante buenas palabras y con una actitud constructiva. Dicho esto, repetimos que cada persona es un mundo. Hay sujetos a los que les irá mejor un toque de atención más “serio” que a otros, pero para ser conscientes de qué tipo de approachment necesita cada persona es necesario tener cierta formación y capacidades, podemos ayudarte en ese sentido.

Tienes que darle un feedback específico al empleado. Que sienta que, de verdad, conoces al dedillo sus funciones y su rendimiento. Si la persona en cuestión piensa que le estás dando un discurso genérico y que realmente no conoces la situación, la conversa no servirá de nada. Por eso hacemos tanto hincapié en la importancia de prepararnos bien antes de reunirnos.

Previamente a la conversa, si es posible: recoge las aportaciones de sus compañeros/superiores, toma notas, haz un repaso detallado de los objetivos y responsabilidades y cómo los ha cumplido. Finalmente, planifica los puntos de debate para estructurar la reunión de forma positiva y constructiva.

La conexión es vital

Debes tener en cuenta que con esta conversación debes conectar con los empleados y recopilar información sobre cómo se sienten con sus funciones. Con la utilización de la información que saques podrás ayudar a los miembros del equipo (no solo a él/ella, sino a todos) a mejorar su rendimiento y, también, a mejorar su moral.

Los buenos mánagers entienden que los empleados deben salir de la reunión provistos con lo que necesitan para cumplir con lo que se espera de ellos y, al mismo tiempo, sentirse renovados y motivados para afrontar los próximos meses.

Que los empleados tengan objetivos alcanzables y medibles suele ser una garantía para, cuando llega esta conversa, poder abordarla con precisión y con conocimiento de causa. Mostrar al empleado su impacto en la compañía, tanto el positivo como el negativo, sirve como motivación.

El sistema del mid year review (conversa de julio), nombrado anteriormente, es uno de los métodos, pero hay otros. Este sobre todo se usa en empresas grandes, pero, sea como sea, es importante tener un espacio para tener una conversa en la que expresarse sin recriminaciones y de manera constructiva. No caer en el “tú no has hecho esto, tú lo otro…” Es importante sacar la verdad, expresar bilateralmente cómo nos sentimos, ahí pueden salir mil cosas, como decepción, necesidad de apoyo, sensación de que no se está haciendo un buen trabajo, burnout, workaholism etc

Estudio al respecto

Universidades punteras, como la de Harvard, destacan la importancia que tiene este tipo de conversas y cómo pueden influir definitivamente en el desempeño de los diversos equipos de trabajo.

Los líderes, según indican los académicos de Massachussets, deben actuar haciendo alarde de empatía y flexibilidad. Asimismo, es importante mostrar agradecimiento a los empleados que están comprometidos y trabajan duramente. Ayuda mucho a la moral esta clase de apoyo, también a la retención de talento. Del mismo modo, hace que los que no rindan también se den cuenta que, cuando lo hagan, su trabajo será valorado en consecuencia.

Es decir, es importante la humanización del trabajo, ahora más que nunca. Porque es lo justo, porque es lo correcto y porque es lo que funciona. No está de más recordarlo.

El enfoque correcto

Muchos “jefes” tienen la sensación de que tratan de complacer a sus empleados pero que nunca lo logran, teletrabajo, gimnasio de empresa, seguro médico, fruta/snacks en el trabajo etc A veces es más importante una comunicación efectiva que toda esta clase de beneficios. No es sencillo ser líder, pero el poder que se tiene es demasiado elevado como para despreocuparse y no ejercer bien el liderazgo. Si necesitas mejorar tus skills de leadership, nosotros somos especialistas. No pierdas la oportunidad de crecer como profesional y mejorar tu empresa.

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Por: Sergio López – Content Creator