La importancia de la integración cultural en las fusiones y adquisiciones de empresas 

La convergencia cultural es vital para que las M&A no fracasen 

El mundo empresarial está usando las M&A para controlar la impredecibilidad de los efectos económicos que está aún generando la pandemia y encontrar la mejor estrategia. Asimismo, el empresariado busca nuevos acuerdos para coordinar sus activos, ampliar sus capacidades digitales y adquirir mejores talentos, todo esto con el objetivo de mejorar su competitividad en un contexto feroz debido a los problemas añadidos que el Covid-19 ha generado.  

En este contexto, es importante que las empresas sean conscientes de los retos a afrontar cuando se realiza una fusión o adquisición. Estas operaciones suelen traer grandes alteraciones en las organizaciones en que se llevan cabo. Estos cambios pueden ser, también, de cultura empresarial y traer con ellos un nuevo paradigma para el modus operandi de la entidad. 

Esta alteración puede, a su vez, poner en riesgo la continuidad de la unión, pero, enfocada correctamente, debe ser vista como una oportunidad para mejorar y cambiar el sino de la empresa. 

¿Qué es la cultura empresarial? 

Frecuentemente las fusiones y adquisiciones se ejecutan sin darle demasiada importancia a la convergencia cultural en las dos empresas que se unen, pero, una vez hecha la operación, surgen las dudas. 

Es común que los ejecutivos, previamente a la adquisición, hablen sobre la idoneidad de la unión debido a la similitud de valores de las empresas y cómo esto ayudará a que la integración sea sencilla. Sin embargo, con frecuencia a posteriori este pensamiento no se ve apoyado por la realidad.  

La cultura es una parte crítica a la hora de considerar una fusión y esta va mucho más allá de un código de vestimenta, una sala de recreo para empleados o unos horarios flexibles, sino que incluye los valores más profundos, tales como su enfoque respecto al medio ambiente, su política de inclusión o su sensibilidad social. 

Cuando hablamos de cultura lo hacemos de valores compartidos, creencias y actitudes, es algo que forma parte intrínseca de la empresa y de su forma de relacionarse con el mundo. Tanto los empleados como los gerentes influyen en esta y es muy difícil reconocer los rasgos propios cuando formas parte del ecosistema. Por ello, los más indicados para dilucidar en qué se distingue una organización de otra y lo que subyace bajo esta son los actores externos. Esto es así porque los rasgos culturales de la empresa no son vistos como algo implícito por ellos al no formar parte de esta. 

El peligro de abandonar la integración cultural 

La realidad es que en muchas ocasiones no hay un entendimiento mutuo entre las dos empresas que se unen y las organizaciones acaban sufriendo severos daños económicos por no otorgar la importancia que se merece a un factor que puede resultar crítico para el devenir de la entidad. 

Muchos líderes tratan de completar la integración cultural de una manera rápida para conseguir los máximos beneficios que la fusión otorgará a la empresa con la mayor brevedad posible, pero esto suele resultar contraproducente, siendo más útil tomarse el tiempo necesario para realizar una buena planificación y que la unión se realice en base a una estrategia con una base sólida.  

Cuando las compañías se unen sin un plan adecuado puede producirse un choque de culturas y las consecuencias de esta colisión son significativas en la mayoría de los casos: talento desaprovechado, líderes que no consiguen comunicar correctamente y una constante ineficiencia en cuanto a aprovechamiento del tiempo debido al problema coordinativo en la organización. 

De acuerdo con un estudio realizado en 2020 por PwC, el 65% de las empresas que realizaron una adquisición indicaron que los problemas de integración cultural tuvieron un efecto directo en cuanto a perjudicar la rentabilidad del trato. En ese mismo estudio, el 50% de los ejecutivos admitieron que la convergencia cultural fue dejada en un segundo plano en sus proyectos de integración de las empresas. Muchos líderes de compañías creen que esta integración no merece la pena por el esfuerzo que requiere, lo cual es un error que puede salir muy caro. 

En general adquirir compañías es un ejercicio delicado y en el que la cuestión monetaria se lleva la mayor parte del interés. La consultoría LEK concluyó, en un estudio realizado entre 1993 y 2010, que un 60% de las fusiones destruyen valor de la empresa compradora.  

Escuchar a los empleados 

Una M&A es capaz de crear contextos de ansiedad organizacional debido al futuro incierto que en muchos casos se desprende tras una operación de tal calibre. En la mayoría de los casos el modelo operacional y cultural cambiará, como mínimo, para una de las dos compañías, pero frecuentemente para ambas. Estos cambios no se quedan tan solo en un eventual nuevo nombre o altos cargos, y va mucho más allá e intrínsecamente modifica, en mayor o menor medida, el día a día de la mayoría de los empleados.  

No en vano, una de las principales causas de congoja para los empleados cuando se realiza una fusión de dos empresas es saber cómo conseguirán progresar en la nueva organización. Es importante que los trabajadores tengan claro desde un principio cuáles serán sus roles, si es que cambian y las nuevas responsabilidades que puedan llegar a tener. 

Anticiparse a los problemas de integración que esta situación pueda generar es algo básico para que la fusión o adquisición se lleve a buen puerto. En virtud de lo dicho, la consultora McKinsey realizó un estudio de una década sobre el impacto que las diferencias culturales tienen en el éxito de una M&A y casi el 50% de las ocasiones en que las mergers acaban fallando se debe a un fracaso de aclimatación cultural. 

Las fusiones a menudo representan un cambio cultural enorme para los trabajadores y no atender con prudencia esta alteración y cómo les afecta es un error común en las empresas. 

El choque de culturas 

Es común que el principal motivo de fracaso en una M&A sea la incapacidad de las empresas para ser conscientes de las diferencias que existían previamente entre ambas. Para subsanar este problema lo primero que deben hacer las empresas es comprender qué es cultura y vislumbrar cuál es la que tiene su propia organización. 

Los gerentes son los líderes que deben catalizar los cambios y, por tanto, deben ser los primeros en tener integrados los conceptos que van a definir la naciente cultura empresarial que se establecerá tras el merger. Ellos deben fomentar el compromiso de los empleados mediante un ejercicio de empatía y liderazgo positivo, transmitiendo a los trabajadores los nuevos roles y obligaciones que tendrán en la empresa, además de conectarlos con la nueva cultura y hacer que formen parte de ella.  

Los choques culturales son corrientes debido a la complejidad inherente en el proceso de integrar dos visiones distintas y hacerlas ir por el mismo camino. La cultura es algo omnipresente e invisible y conceptualizarla para llevar a cabo los cambios necesarios suele ser un nido de problemas, incluso cuando se realiza un plan estratégico eficaz. Por ello es tan importante darle la importancia que se merece, porque de lo contrario la fusión empresarial estará abocada al fracaso. Según un estudio de McKinsey realizado en 2020, el 95% de los ejecutivos define el encaje cultural como una parte vital para el correcto funcionamiento de una integración empresarial. 

Cómo conseguir la integración cultural 

Lo cierto es que la mayoría de las empresas tienden a centralizar su atención en objetivos de rendimiento económico inmediato, dejando en un segundo plano los desafíos que supondrá para la compañía la fusión en el aspecto de la nueva coherencia cultural. 

Dejar claros desde un principio los cambios operacionales y preparar a los empleados para que puedan afrontarlos forma parte de la estrategia que deben seguir las empresas. De esta manera los equipos de trabajo seguirán siendo operativos pese a las nuevas maneras de actuar que se den. 

Hay diversos métodos para que las entidades entiendan cuál es, verdaderamente, la cultura que las define. Ejemplos básicos serían entrevistas con clientes y con los empleados de mayor rango y gerentes, así como encuestas generales a todos los trabajadores. 

Cambiar la cultura de una empresa no es algo fácil ni rápido, por ello, tras una fusión lo importante no es definir un nuevo paradigma para transformar la empresa, sino establecer con sinceridad los puntos intermedios entre las dos organizaciones que se unen y planear hacia donde se quiere ir, sobre todo a corto plazo. Esta es la mejor manera de evitar que se deterioren las relaciones dentro de la compañía y sirve para asegurarse de que la dirección tiene una menta común y van por el camino correcto.  

Una vez objetivado el camino a seguir y el paradigma cultural al que se quiere llegar, se debe construir la estrategia para asumir el cambio. Establecer líneas de actuación y detallar los procesos a seguir para llegar a la convergencia cultural será vital para que la M&A resulte un éxito.  

Por: Sergio López – Digital Content